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萬達曾敗在線上,天虹卻成了,為什么?

來源:贏商網       作者:admin       時間:2020-03-12 17:10

“疫后”尋路,商場、商家們不約而同沖向了線上。它們搜索、學習“速成”法則,發現了那個曾經集王健林萬千寵愛于一身的線上“尤物”——萬達飛凡。

  “萬達飛凡沒有做起來的原因?”、“萬達飛凡的優劣勢是什么?”、“萬達飛凡為什么失敗?有什么可以借鑒的?”……質疑警示之余,更多是反思借鑒。

  萬達飛凡,前身是2012年萌芽的萬達電商。改名“飛凡”,是2015年的事情。本以為可就此“一飛沖天”的它,卻出現了方向偏差,陷入三年陣痛期。

  “過去總想著做規模,如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發,可能早就整出名堂了。”2018年1月20日,萬達年會上,王健林話語間透著對“萬達飛凡”的惋惜。

  某種程度上,他承認了飛凡的失敗。但不可否認的是,萬達的這場“線上”實驗,按下了國內商場線上線下融合的啟動鍵。

  疫情的沖擊,則成了加速器。直播帶貨、社群營銷、小程序賣貨、VR實景逛店、云看展……線下商場們的這場“冒進式”線上反攻,依舊不是簡單的事兒。

 

  01

  一個億的賭約,飛凡降臨

  飛凡的前身是2012年萌芽的萬達電商。

  2012年4月,阿里資深技術總監龔義濤加入萬達電商。他是萬達電商第一個員工,也是首任CEO。其主要思路是,推出萬匯網,構建智能萬達廣場。核心不是做交易,不是購物,而是為萬達內部服務,提升萬達商業地產的價值,抓取用戶和數據。

  這年底,在“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中,王健林對賭馬云:“2020年,如果電商在中國零售市場份額占50%,王健林給馬云一個億,如果沒到,則由馬云給王健林一個億。”

  

  據媒體報道,打賭次日早晨,王健林將萬達電商的預算從3.5億元直接漲到了10億元。

  往后醞釀近一年,萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相,定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,不提供實物在線購買服務,只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。

  “不差錢”的萬達選擇免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi,為購物中心的信息化埋單。但隨著龔義濤2014年4月離開后,萬匯網被放棄。

  2014年8月底的“騰百萬”發布會上,董策接替龔義濤,加入萬達電商并任職CEO。會上,“騰百萬”宣布共同出資成立萬達電子商務公司,萬達集團持有70%股權,百度、騰訊各持15%股權。

  

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  隨著萬達電商進入“董策時代”,思路從“抓取用戶和數據”轉變為構建“大會員、大數據”,但實踐中發展方向最終轉向了打造“實體商業+互聯網”的場景服務運營商。

  在這一轉型階段,萬達電商正式命名為“飛凡”。

  

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  2015年3月31日,萬達商業在香港召開2014年度業績發布會。彼時,擔任萬達集團總裁的丁本錫提前透露,2015年6月30日,萬達商業飛凡網線上平臺將正式上線運行,至2015年12月31日,部分廣場將實現全部智能化與線上平臺對接,最終線上線下并行,實現O2O電子商務功能。

  四個月后,“飛凡電商”正式亮相,開放平臺隨之上線。到2015年11月25日,全國范圍內已有400多家購物中心與飛凡建立合作,其中萬達廣場之外的第三方購物中心超過300家。

  

  

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  彼時,萬達宣稱飛凡要做成“全球最大的高科技智慧生活O2O開放式電商平臺”。

  

  然而,愿望與現實并不相符。2016年8月,萬達一紙聲明稱,由于綜合因素,三方并未實現投資性合作,上海新飛凡電子商務有限公司(“飛凡”業務主體)完全由萬達出資,騰訊和百度并未實際投入任何資金。

  “騰百萬”聯盟,宣告瓦解。

 

  02

  從二級公司到大裁員,飛凡陷落

  2016年10月13日,萬達方面宣布,正式成立萬達網絡科技集團有限公司,下轄飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網絡數據中心、海鼎公司以及網絡信貸公司。

  一份來自萬達內部文件強調,商業地產、文化集團、網絡集團、金融集團級格相同。

  此前,飛凡信息公司隸屬于萬達金融集團,為萬達第三級公司;調整過后,其升級為二級公司,但角色并沒有特別的變化,“還是做開放平臺,不斷地接入更多的合作伙伴,包括購物中心、百貨、商超、電影院線等等”。

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  但在2017年,萬達飛凡“意外”進行了大規模裁員,將近70%的員工離職。萬達官方回應稱,確實存在業務調整和人員調整,一部分人員離開,一部分人員面臨轉崗。

  大裁員,成了萬達飛凡陷落的信號。到了2018年初,王健林在集團年會上的表態,已透露出飛凡最終的失敗,“原本的方向有偏差”。這種“偏差”,有著多重因素疊加:

  · 用戶體驗不佳

  2017年“618”大促,有飛凡用戶吐槽“為了優惠70元忙了1個小時”。

  根據當年巴黎春天店面宣傳,用戶可用飛凡通(飛凡電子支付品牌)以150元購買價值200元的購物券,如果是新用戶,還能多送20元。

  一個人70元的獲客成本,與電商平臺普遍100元以上的成本相比,并不算高。但要想薅下這筆羊毛,用戶需要在手機、商場服務臺、售貨員、收銀臺不收券之間來回跑。這樣的用戶體驗、活動設計流程,并不符合飛凡“便捷”初衷。

  

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  · 管理與文化上的不適應

  鐵打的萬達,流水的CEO,同樣出現在飛凡身上。

  第二任CEO董策于2015年6月離職,第三任CEO李進嶺2016年2月入職。可不到一年,就揮手離去。頻繁換帥的背后,折射出是萬達接納互聯網時,在管理與文化上的不適應。

  

  萬達飛凡CEO李進嶺于2016年12月提出離職

  此外,過分強調執行力,一定程度上也可能掩蓋了產品本身存在的方向、模式等深層次問題。

  2016年1月,王健林在萬達年會上表示,2016年飛凡要接入1000家購物中心。而據相關統計數據顯示,當時全國規模以上的購物中心總共也不過四千家。

  · 底層邏輯存疑,盈利模式不明

  初期,飛凡是通過硬件來切入,引流成本相對較高。2015年底,步步高旗下32家購物中心進駐飛凡平臺。據”第三只眼看零售“,萬達為步步高旗下購物中心每家提供10萬-20萬元的費用補貼以改造停車場、鋪設WIFI及相關的硬件升級。

  中期,用戶活躍度較低。飛凡提供的排隊、導航、停車等改善客戶體驗的服務,并不是用戶的剛需。為獲取這些服務,要先下載一個APP再前往,決策成本過高。

  圖片來源/萬達集團微信公眾號

  場景缺乏黏性,更多的只能靠活動拉動,而靠活動拉動的成本又越來越高。萬達飛凡的盈利模式,從來都未明朗。

  在這一點上,與飛凡在功能上高度相似的“喵街”1.0版也沒有特別成功。

  “喵街”是阿里在2015年4月推出的,其挑選合作商場時對飛凡有排他要求。以首商集團與喵街合作可看出,后者扮演的依舊是個“超級導購”的角色,包括一鍵WIFI、室內找店、停車繳費等智慧逛街服務,改善消費者逛街體驗。

  “喵街只是提供線上運營的工具和運營的陣地,更多的還是企業自己練內功。如果有公司說能夠幫助增加客流,活動當天是沒問題,我們也可以做到,而且效果很好,但是說能長期大幅度增加營業額,這一定是騙子。”阿里巴巴喵街項目副總裁苗峰曾如是表示。

  缺少獨立且持續盈利的能力,初版“喵街”同樣沒有超越自身體系,被市場廣泛選擇。雖然后來“喵街”2.0版——“通用積分-元寶”上線了,旨在打通各積分,實現消費者閑散積分價值最大化,但卻因“會員數據安全性”讓接入的商場們保持戒心。

  

  圖片來源/西湖銀泰城微信公眾號

  “地產商業巨頭、購物中心糾結的問題是開發自己的APP還是接入像喵街這樣的開放平臺。”阿里巴巴城市生活事業部總裁、喵街智能商業CEO郭大路曾如是說。

  而至現在,喵街的主要服務對象是阿里系的銀泰百貨。2019年,銀泰會員經過數字化與阿里系會員全面打通后,發生了“可識別、可洞察、可運營”的性質變化。在消費決策階段只要打開喵街APP就可以了解商場的品牌、活動信息,甚至能夠精確掌握商品的庫存情況,云POS識別會員身份58秒完成支付也讓交易環節更有效率。

 

  03

  萬達不行,天虹為啥成功了?

  萬達起了大早,卻連晚集都沒趕上。而順利搭上新零售快車的后起之秀盒馬、老牌百貨天虹,卻在疫情之下,顯示出來較強的線上生命力。

  今年春節期間,新冠肺炎疫情來襲,“天虹到家”堅持全線運營。經檢查,天虹網站正常運營,消費者可通過天虹APP或微信小程序等方式,足不出戶購買公司商品,享受天虹超市到家和百貨到家服務。

  

  圖片來源/天虹到家小程序

  2月5日,天虹“超市到家”公布了一組數據:深圳訂單近2萬單,全國總訂單翻6倍,單店最高超1000單,各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

  “平日,超市到家能做到10%的銷售占比,好的門店可能達到15%—20%,春節期間占比更高,有的門店能達到40%—50%,最近爆倉了,門店平時可能只有200-300單,現在是500-1000單,好的門店近1500單,根本送不過來,所以必須要大家一起上,開著私家車到處去送貨。”

  在多數百貨門店關閉情況下,天虹大力推廣“百貨到家”業務,為顧客提供線上逛百貨及送貨到家服務,導購創建的銷售商品數量是平常的十幾倍,跟顧客之間的對話量環比提升3倍,不少門店2個小時的直播帶貨量占到了門店全天銷售量的近50%。

  此外,天虹還借助微信支付和微信LBS發券功能,基于天虹門店LBS,向周圍的目標用戶發券,并在文案中備注“足不出戶、天虹百貨到家”等關鍵詞。

  

  新冠肺炎疫情期間,天虹部分門店到家業務成績單

  要實現這種全渠道運營,從前臺的門店產品數字化到中后臺的數據化運營、供應鏈、倉儲物流能力,需具備:

  · 多元業態組合

  天虹的多業態,形成了天然對照組,成為了檢驗線上線下全渠道能力的關鍵。2013年開始,天虹從“百貨+超市+X”模式,轉到“百貨+購物中心+超市+便利店”全渠道、多業態格局。

  此格局下,天虹重點關注必選類超市、便利店,在其重點布局地區(華南區深圳、華中區江西南昌等)深耕超市供應鏈,并推出新零售超市品牌[email protected]、全球in選等;另一方面,不斷創新“天虹+君尚”雙品牌戰略,推行存量百貨購物中心化。

  

  資料來源/銀河證券 制圖/商業地產頭條

  · 門店產品數字化

  天虹自上市之初就開始數字化建設。2010年推線上平臺,2013年與騰訊合作,同時推出自己APP,對實體業務進行深度數字化改造。

  截至2017年末,公司的三款主要線上產品“虹領巾”app、天虹微信服務號、天虹微品,便已涵蓋了從會員、營銷、服務和銷售到中后臺的供應鏈和品類管理。

  目前,其線上業務主要圍繞百貨、超市門店展開,到家業務包括超市到家、百貨到家。截至2019年6月,天虹到家上線門店81家,銷售同比增長46%。

  

  資料來源/公司公告 制圖/商業地產頭條

  · 扎實的會員基礎

  天虹自發力數字化后,會員數量實現高速增長。超億人次通過天虹APP交互獲取信息或消費,堅厚的線上會員基礎對于支撐公司未來線上業務發展、輔助線下銷售增長均具有重要作用。

  

  資料來源/公司公告 制圖/商業地產頭條

  而在零售邏輯上,打破以“商品群” 為導向的思維,建立以顧客生活需求為導向的“生活區塊場景”,社群和朋友圈是品牌進行用戶運營的重要場所,可更好沉淀、經營私域流量。

  · 深耕供應鏈

  推出獨立品牌加速擴張必選渠道,同時倉儲物流能力為超市的擴張奠定良好的物流基礎。

  目前,天虹在深圳、東莞、南昌、長沙和廈門共有9個自營配送中心,布局均為公司重點深耕城市(華南區深圳、東莞,華中區江西南昌、湖南長沙,東南區廈門)。

  以上分析,不難看出,雖然天虹是百貨起家,但十年前已經開始的線上之路,縱有曲折,但每一步都算踏在了點上。從線上商品組合、供應,到會員流量運營,再到供應鏈配送,形成了一個完整商場線上線下運營閉環。

  在天虹體系內,線上扮演的角色不是萬達飛凡那樣的“超級導購”,而是一個真實存在的“線上場”,消費者可以在這里實現完整的購物體驗。正因為此,線上渠道具備了獨立的盈利能力,而天虹也由此擁有了危機下的“反脆弱”功力。

  疫情之下速成“線上法則”,是購物中心們的應時之舉。但它們需要清楚的是,找對路子的“基本功”,才是真正的王道。正所謂,不積跬步無以至千里,不積小流無以成江海。

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